Archive for Verandermanagement blogs

De wereld van HNW is Groen-Wit

Wanneer ik de cultuurverandering in het Nederlandse bedrijfsleven bekijk door de bril van het kleurendenken van Léon de Caluwé zie ik een balans verschuiving. Waar voorheen vooral Geel/Blauw/Rood domineerde is nu meer plek voor Groen/Wit, maar wat betekent dat?

De kleuren in de nieuwe organisatiestructuur en -cultuur

Bedrijven zijn genoodzaakt om hun ‘denkkapitaal’ zo effectief mogelijk in te zetten en de huidige cultuur en structuur geven daar te weinig ruimte voor… We hebben alle kleuren nodig, maar ze kunnen nooit allemaal tegelijk dominant zijn, waar ligt de kracht van onze kenniseconomie? Bij groen en wit! Het kleurenpallet anno 2012:

- Geel zullen we altijd nodig hebben, macht en coalitie horen bij het besturen van de complexe maatschappijen waar wij vandaag de dag onderdeel vanuit maken. Een van de verschuivingen in Geel is het afzwakken van de kennismacht, kennis is nu bijna overal te vinden, vaak gratis of in ieder geval goedkoop. Verder gaat de ouderwetse hiërarchie steeds meer op de schop, medewerkers zijn zich meer en meer bewust dat de werkgever niet zonder hen kan en door de introductie van de sociale media lijkt iedereen wel gelijk. Via twitter heb ik laatst een ‘persoonlijk’ bedankje gestuurd aan Wibi Soerjadi en ik kreeg ook een persoonlijke reactie terug. Een afstand die vroeger niet zo makkelijk te overbruggen was. Maar ook binnen organisaties, de directeur leest mee op facebook en twitter en daarmee worden de lagen van de organisatie steeds transparanter.

- Blauw zal altijd een dominante rol blijven spelen in onze honger naar efficiëntie en vooruitgang, wat hoe meet je anders je groei en hoe bepaal je anders je investeringsrisico’s, niet op emotie alleen in ieder geval. Blauw blijft, maar niet zo sterk als nu. Naast ratio is ook emotie belangrijk. In een presentatie over ethiek van Rob van Es op het jaarcongres verandermanagement beschreef hij hoe je vanuit de onderstroom van de organisatie (emotie) de ethiek achter de keuzes zichtbaar kunt maken in de bovenstroom van de organisatie (ratio). Een belangrijk proces in het borgen van je normen en waarden. Blauw+ zullen we maar zeggen. Het is een goed teken dat in steeds meer presentaties en management trainingen plek is voor de onderstroom van de organisatie, zo ook in deze blog.

- Rood wordt steeds minder belangrijk, het wordt immers steeds individualistischer. Recent onderzoek laat echter wel zien dat bij HNW (het nieuwe/natuurlijke werken) hier een risico zit. Mensen willen namelijk wel ergens onderdeel van zijn en zich kunnen identificeren met bedrijven of projecten. Daarnaast heeft niet iedereen van naturen de gewoonte om het contact met de collega’s te onderhouden. Een balans tussen het individu en de groep moet bewaakt worden, een schone taak voor de meer rood georiënteerde medemens.

- Groen is de nieuwe kern, iedereen moet zich ontwikkelen om bij te kunnen dragen aan deze kenniseconomie, persoonlijke ontwikkeling is goed voor het collectief, deel kennis, weet hoe je je moet presenteren, nieuwe ontwikkelingen gaan steeds sneller en je moet je alles eigen kunnen/willen maken. Mensen komen niet in beweging als ze niet weten waartoe het bijdraagt, mensen aanhaken en aangehaakt houden is vanuit de bedrijven een cruciale factor. Groen heeft veiligheid nodig, geaccepteerd gezag en (zelf)vertrouwen en dat moet groeien. Risico voor groen is gebrek aan actie en teveel focus op het proces en te weinig op het resultaat. Daar zit de uitdaging en het spanningsveld/speelveld voor de moderne manager.

- Wit is momenteel de motor, werk vanuit je kracht, houdt rekening met het verleden maar is gericht op de toekomst. Oplossingsgericht/doelbewust werken. Alles veranderd zo snel we weten nog niet wat the next big thing is, maar er wordt hard naar gezocht. En iedereen lijkt mee te zoeken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan blue ocean strategy, Google, Apple, de grote jongens van dit moment. Bij wit gaat het om betekenisgeving, ondernemen, verder durven kijken dan alleen naar datgene wat tot nu toe altijd heeft gewerkt. Een belangrijke drive in de huidige economie.

Groen en wit zijn er altijd al geweest maar zullen prominenter worden in de komende jaren. De kunst is, zoals met alles, om overal de juiste balans in te vinden. Alle kleuren een plek!

 

De kleuren in het kort:

- Geel; macht, coalitievorming

- Blauw; ratio, ontwerpen, plannen, uitrollen

- Rood; mensen, relaties, hoge mate van ‘samen’ en ‘wij’ gevoel

- Groen; persoonlijke groei/ontwikkeling, willen leren.

- Wit; zelforganisatie, evolutie, wegnemen van blokkades en het creëren van mogelijkheden

 

Geschreven onder contract bij DoelBewust-ICT

kleuren blokken

Met het nieuwe werken aan het werk

Het nieuwe werken (HNW)/Werken 2.0 staat voor plaats- en tijdonafhankelijk uitvoeren van (kantoor)werkzaamheden. Maar hoe manage je zoiets?

Het nieuwe management?
De eerste management filosofieën zijn ontstaan in de productiemarkt en waren gericht op efficiëntie. Dit heeft in de afgelopen 100 jaar een behoorlijke evolutie doorgemaakt, net als de verschillende marktsegmenten en onze kijk naar werk. Een steeds groter deel van de beroepsbevolking is kenniswerker en de moderne kenniswerker werkt op een heel andere manier dan de kenniswerkers 15 jaar geleden. Je bent je vak. De techniek laat steeds meer toe dat je tijd onafhankelijk werkt, wat prettig is want de ene persoon is effectiever in de ochtend de andere in de avond. ’s Middag lekker met de kinderen weg en ’s avonds je rapportage opleveren. Bij het nieuwe werken moet het allemaal maar kunnen, maar werkt het ook zo? Hoe voorkom je dat medewerkers teveel gaan werken en altijd maar die verantwoordelijkheid op hun schouders voelen of dat medewerkers de kantjes er vanaf lopen? Technisch gezien ligt de vrijheid aan je voeten, maar wat zijn technische oplossingen waard als de organisatie er geen invulling aan weet te geven?

Techniek is de eerste stap maar zeker niet de laatste!
Een eerste concrete stap in het realiseren van de randvoorwaarden om flexibel te kunnen werken betreft de technisch invulling, daarmee is de eerste stap naar plaats onafhankelijk werken gemaakt. De kern van het succes ligt echter bij de organisatorisch inrichting.

De kritische succesfactoren van HNW zijn:
- Vertrouwen
- Ondersteuning/begeleiding/coaching
- Heldere doelstellingen
- Juiste bevoegdheden
- Duidelijkheid over de rolverdeling/verantwoordelijkheden
- Output gestuurd

De kunst van de moderne manager is om er te zijn voor zijn medewerkers, duidelijke afspraken te maken over hetgeen opgeleverd moet worden en vinger aan de pols te houden, niet bemoeizuchtig maar geïnteresseerd. Om dit goed uit te kunnen voeren is het van belang dat de manager een brede span of control heeft en een relatief lage depth of control. Als manager ben je primair bezig met het ondersteunen/faciliteren van je medewerkers, de rest moet daaraan ondergeschikt zijn anders kunnen zich situaties ontwikkelen die onbeheersbaar blijken.

Wanneer de manager zich deze rol eigen gemaakt heeft en de organisatie is voldoende doordrongen van het persoonlijk ondernemerschap/empowerment dan is het toevoegen van flexibiliteit nog het enige dat ontbreekt aan het concept ‘het nieuwe werken’ en bij deze stap komt de technische invulling werkelijk tot zijn doel.

Concreet?
Wat betekent dit nu concreet voor de manager?
- Maak je agenda leeg voor je medewerkers
- Delegeer werk naar je medewerkers en geef ze de bijbehorende bevoegdheden
- Spreek medewerkers aan op hun output
- Bewaak de punten die medewerkers motiveren:
o Succes, Erkenning, Het werk zelf, Verantwoordelijkheid, Groei en Promotie (niet te verwarren met financiële compensatie).

Wat betekent dit nu voor de medewerker
- Een kans om te laten zien wat je werkelijk in huis hebt

 

Geschreven onder contract bij DoelBewust-ICT
Wit puzzel stukje

Waarom het nieuwe werken wel werkt en zelfsturende teams niet

Ingrediënten, Proces ,Resultaat
Zoals met bijna alles in het leven; om het gewenste resultaat te behalen moet je de juiste ingrediënten hebben en het proces goed doorlopen. Dit stuk zoomt in op de ingrediënten van het nieuwe werken en het concept van de zelfsturende teams.

Richting, ondersteuning en bijsturing
2 verschillende producten op basis van dezelfde ingrediënten; zelfsturende teams en het nieuwe werken (werken 2.0/HNW). Beide hebben de volgende zaken nodig:
- Heldere doelstellingen
- Juiste bevoegdheden
- Duidelijkheid over de rolverdeling/verantwoordelijkheden
- Output gestuurd

Het probleem van de zelfsturende teams
Het verschil zit hem in de individuele verantwoordelijkheid versus de groepsverantwoordelijkheid. Bij de zelfsturende teams staat die laatste centraal. Het is dus zaak dat alle teamleden zich conformeren aan de doelstelling en gezamenlijk tot een resultaat gaan komen. Maar hoe werkt dat voor kenniswerkers/professionals?

Even voorstellen; De kenniswerker:
Specialist, Onafhankelijk, Geïdentificeerd met zijn/haar vak, Verantwoordelijk, Zelfstandig, Eigenaarschap, Zelfsturend en… Eigenwijs. Dit rijtje is niet uitputtend maar geeft een goed beeld van de kenniswerker/ de professional.

Door de ingrediënten naast elkaar te leggen wordt al snel duidelijk dat een kenniswerker niet past in een zelfsturend team. Alle meningen, met bijhorende onderbouwingen, zullen eerst over tafel moeten voordat men over gaat tot actie. Het opleveren van een product wordt hierdoor vertraagt, de focus op het resultaat verdwijnt en het commitment van de deelnemers is ten alle tijden twijfelachtig, omdat een kenniswerker zijn eigen visie heeft op de ontwikkelingen.

HNW het antwoord?
Voor de echte professionals; ja! De ingrediënten van het HNW sluiten goed aan bij die van de professional. Het gaat bij HNW om flexibiliteit én verantwoordelijkheid. Allemaal individualisten? Nee, je zult zien dat wanneer je een kenniswerker/professional richting, ondersteuning en bijsturing geeft dat hij/zij zelf haar team formeert daar waar nodig. Als het om de resultaten gaat weten mensen elkaar te vinden.

Geen zelfsturende teams?
Jawel, maar niet als het gaat om kenniswerkers/professionals.

 

Geschreven onder contract bij DoelBewust-ICT

Wit puzzel stukje

Probleem DoelBewust oplossen

Een probleem is een obstakel tussen waar je nu staat en waar je heen wilt. Maar hoe los je een probleem nou op een effectieve manier op? In deze blog meer over het DoelBewust oplossen van problemen.

Probleem of uitdaging?

Je kunt er uren over discussiëren. Een probleem kan je een uitdaging noemen omdat daar een ‘challenge’ inzit en een probleem een stagneerde werking heeft. Je kunt het ook een probleem noemen om de urgentie aan te geven in de hoop dat je daarmee mensen in beweging zet. Maar beide veranderen weinig aan de situatie en hebben dezelfde focus.

 

Probleem of doel?

Dat is de vraag! Wanneer we een probleem op onze weg aantreffen is de standaard aanpak dat we dat obstakel analyseren, de kern van het probleem proberen te doorgronden, een oplossing kiezen en onze weg voortzetten. Dat ziet er visueel als volgt uit:

probleem analyse

 

Nu blijkt dat wanneer we een probleem echt willen oplossen en blijvend resultaat willen dat dat een weinig effectieve methode is. Een van de grootste problemen met deze manier van probleemoplossing is dat de focus vooral gericht is op… het probleem!

 

De oplossing

Doelgericht werken! Door bij het constateren van een probleem voor jezelf na te gaan wat je doel (ook alweer) is leg je de nadruk op de route die je moet gaan tussen nu en jouw doel en niet op het probleem. Dat ziet er als volgt uit:

Doel centraal

Moeilijk?

Eenvoudig, maar moeilijk! De kunst is om bij elk obstakel je doel opnieuw te eiken en je route, indien nodig, te verleggen.

 

Waar doen we dit al?

Wanneer je in de auto onderweg bent van A naar B en je navigatie stopt ermee ga je niet analyseren hoe dat nu heeft kunnen gebeuren, je zet je auto niet aan de kant om te kijken waar het probleem precies begonnen is en wat of wie nu precies de veroorzaker van deze situatie is. Je zal naar alle waarschijnlijkheid direct overschakelen op de opties die je voorhanden hebt; iemand bellen, iemand de weg vragen, de landkaart uit je dashboardkastje halen, enzovoorts. Je leert immers niet van het vallen en opstaan maar van je succes, dat wat (ook) werkt daar heb je van geleerd en daar bouw je op. Houd je oog op je bestemming en handel vanuit die doelstelling, bewust van je doel bepaal je de route en ga je weer onderweg. DoelBewust problemen oplossen en werken vanuit wat werkt: je successen.

 

Wanneer niet?

Mechanische problemen. Wanneer je band lek is zal je deze echt eerst moeten repareren om met de auto verder te kunnen, vraag is dan natuurlijk wel of je überhaupt een auto nodig hebt om tot je bestemming te komen… Verder blijkt uit de praktijk van alle dag dat deze ‘eenvoudige’ zienswijze elke keer weer zijn nut bewijst. Focus op het doel en de route daarheen, de rest is slechts afleiding of een goede reden om nog eens naar je doel, het achterliggende doel en je gekozen route te kijken!

 

Meer weten over ‘werken vanuit successen’ ‘doen wat werkt’ ‘solution-focused approach’:

http://en.wikipedia.org/wiki/Solution_focused_brief_therapy

 

“Kernpunt daarbij is dat de methode zich richt op het onderkennen van problemen, het verhelderen van doelen, het uitvinden van wat werkt om dichter bij die doelen te komen en ten slotte: het doen wat werkt.”:

http://www.bol.com/nl/p/nederlandse-boeken/doen-wat-werkt/1001004010486987/index.html#product_description

 

“Oplossingsgericht werken is leuk, licht, luchtig en lastig om te doen. Oplossingsgerichte interventies zijn bedrieglijk simpel. De interventies doen hun oplossingsgerichte werk pas wanneer ze met de juiste grondhouding worden uitgevoerd. “Oplossingsgericht aan de Slag” helpt om oplossingsgericht doelen te bereiken in uw dagelijkse werk.”

http://www.bol.com/nl/p/nederlandse-boeken/oplossingsgericht-aan-de-slag/1001004006404112/index.html#product_overview

 

 

Geschreven onder contract bij DoelBewust-ICT
Doel Target

Kleurendenken in het kort

Léon de Caluwé en Hans Vermaak hebben een fantastisch boek uitgebracht; “Leren Veranderen” ”Een handboek voor de veranderkundige”. Het boek geeft een uitgebreide introductie in de wereld van verandermanagement. In het boek wordt uitgebreid stilgestaan bij de 5 kleuren van verandermanagement, maar wat houdt dat in? En wat kun je ermee?

De complexiteit van de diversiteit
Elke organisatie is anders, elke verandering is anders, elk persoon is anders, maar wat is nou de beste aanpak in een bepaalde situatie? Door de structuur die gegeven wordt in het 5 kleurenmodel krijg je bijzonder snel inzicht in de situatie. Hoewel elke omgeving uniek is zijn er ook overeenkomsten en deze zijn opgedeeld in 5 kleuren. Je kunt deze kleuren gebruiken om te onderzoeken vanuit welke ‘waarheid’ personen handelen, maar ook om te zien hoe organisaties georganiseerd zijn en je (veranderings)aanpak daarop afstemmen. Neem het besef mee dat elk mens door een andere bril naar de wereld kijkt en er daardoor niet maar één waarheid is, maar vele. Deze ‘kleurenbrillen’ geven je slechts een handvat om inzicht te verkrijgen in de zienswijze van al die verschillende mensen.

De kleuren
Geel
De kern: Coalitievorming/Macht
Geel is de kleur van macht, de zon, maar ook van coalitie, samenkomen bij het vuur. Geel is een effectieve kleur als het gaat om veranderingen in complexe omgevingen, omgevingen met veel verschillende machthebbers waar wederzijdse belangen beschermt moeten worden en een compromis onvermijdelijk is om met elkaar verder te kunnen.
Geel heeft behoefte aan; sterke leiders, gezamenlijke wil om te veranderen, externe druk of interne ambities (of beide), sleutelfiguren die met elkaar de confrontatie aan willen en durven.

Blauw
De kern: Ontwerp/Planning
Bij blauw staan objectiviteit, ratio, meten en weten centraal. Blauw is een effectieve kleur als het gaat om stabiele omgevingen waarbij kennis voor handen is, waarbij randvoorwaarden, middelen en afspraken helder zijn. Rolverdeling is op orde en de weg die gegaan moet worden is in hoge mate voorspelbaar. De blauwdruk kan gemaakt worden en het uitrollen kan beginnen.

Rood
De kern: Mensen/Relaties
Bij rood, de kleur van het bloed, staat de mens centraal. Een greep uit het rooddenken; aandacht voor de mens, straffen en belonen, HRM, samenwerken, een goede/warme sfeer. Rood werkt goed wanneer medewerkers verantwoordelijkheid willen nemen, als leidinggevende vertrouwen geven en durven los te laten, als mensen een eigen inbreng mogen hebben en er een hoge mate van ‘samen’ en ‘wij’ gevoel is.

Groen
De kern: Leren/Groeien
Groen en groei horen bij elkaar. Bij groene veranderingen staat de persoonlijke groei centraal. Nieuwsgierigheid en nieuwe dingen eigen willen maken zijn key. Een groene verandering bloeit het beste wanneer de betrokkenen begrip hebben voor de verandering en zich kunnen relateren aan de verandering. Conflicten en verborgen agenda’s werken daarin tegen als verdelgingsmiddel. Veiligheid is belangrijk, geaccepteerd gezag en zelfvertrouwen.

Wit
De kern: Zelforganisatie/Evolutie
Wit staat voor het lege vel papier, de hoop, de verwachting, openheid. Voor de witte veranderaar staat het wegnemen van blokkades en het creëren van mogelijkheden centraal. Wit houdt rekening met de historie maar laat zich er niet door beperken. De voedingsbodem van wit bestaat uit: dynamiek en confrontatie, durf en vertrouwen, zelfkennis en relativering en eigen koers durven varen. Wit wordt grijs als er teveel afhankelijkheden zijn. Verandering blijft dan uit of wordt in ieder geval geremd.

Tot slot
Weet wie je bent en waarin je je bevindt om te bepalen welke weg je wilt gaan om de resultaten effectief te beïnvloeden. Met dit kleurendenken ben je in ieder geval een handvat rijker.
Voor een zelf test:
http://www.twynstragudde.nl/kleurentest
http://www.managementsite.nl/355/verandermanagement/kleurentest-veranderaars.html
Extra informatie over de kleuren:
http://www.managementsite.nl/350/verandermanagement/veranderen-vijf-kleuren.html

 

Geschreven onder contract bij DoelBewust-ICT

 
kleuren blokken

Faciliterend leiderschap

Veel (vaak oude) managementstijlen zijn ontwikkeld vanuit een hiërarchische verhouding. Bij een moderne kennisorganisatie zit het succes van de organisatie niet primair in de kwaliteit van sturing maar in de borging van richting en de kwaliteit van ondersteuning: Faciliterend leiderschap.

Wit puzzel stukje